团队无效？九条忠告给你

这人有一定的了解。如果你是学术带头人，你往往会觉得你的员工没有你的能力和聪明，你会更直接地参与下属经理的管理，这样公司基本不会有太大的发展。有一家公司的创始人是典型的学术带头人。他毕业于世界名校，脑子转得很快。在别人反应过来之前，他就知道发生了什么。团队成员觉得自己在公司没有成就感。公司估值10亿美元后，遭遇发展瓶颈，基本无法运行。我对创始人的执教建议是退到幕后，强行控制自己的双手，让团队做到最好。 （2）成员各司其职，团队凝聚力不强。团队成员各有优势，不愿形成合力。这样的公司只会内耗，停滞不前。在我工作的一家公司与另一家公司合并后，为了打造一家价值千亿美元的公司，我们当时制定了四极战略规划，要求四大业务单元形成合力，但公司总裁��我更喜欢皇帝的平衡技术。合并后，容忍4个部门互不相让，内耗层出不穷，全公司团队缺乏凝聚力。后来，这家公司彻底失去了成为十亿美元公司的机会。机会一旦失去，想抓住就太难了。 （）角职责不明确，造成重复劳动或真空 很多企业也存在这样的问题。你觉得这个人还不错，你让他做什么，你也不知道他到底做了什么。我曾指导过这样一位高管的公司。老板给了他样东西，但没有明确他的角。所以，为了他自己，第一件事他没有计划，他做了第二件事；对于员工来说，我不知道他在与他们一起工作和管理哪个角，最后一切都搞砸了。因此，一个人多重能力的角设定是有问题的。 （4）成员之间只是相互竞争，缺乏相互合作。腾讯在这方面做得比较好。有竞争也有合作。同一个项目，可以组成个小组，用完谁就晋升一级部门。� 不逃者将被当场解散重组。 （5）沟通不畅如果你是公司的联合创始人或总裁，和下面的人沟通，态度冷淡，没有热情，团队的凝聚力肯定不强。 （6）新成员无法融合，难以与团队融合。如果空降高管不能与团队融合，不仅他们难以生存，而且团队也不会有相同的愿望，缺乏凝聚力，导致效率非常低。 （七）规范缺乏约束 有些CEO有皇帝的作风，一个人说了算。他说的是政策，尤其是在传统制造企业，这种情况比较多，造成了包包政策，没有规范约束，团队被动等等。 ，依赖和想要，缺乏OWERSHIP精神，效率极低。

02如何解决团队效率低下的问题？团队效率低下并不可怕，可怕的是发现问题后没有深入思考：你看到了什么？你相信什么？你哪里错了？拿两个阿里巴巴案例。案例一：接触。来来去去的团队是2B基因，做的却是2C社会。��时尚。一两年后，终于全军覆没，不仅影响了主业，还把钱都烧光了。这是经典的策略和团队不匹配。案例二：阿里软件。王总受马云邀请做SaaS。单价1000元的SaaS产品交给阿里中服铁军去卖，却卖不出去，这是典型的团队和产品功能不匹配。阿里坚信社交一定是未来，未来必将颠覆传统电商。那么，他哪里错了？他犯了一个错误，让一个2B基因团队做2C社交。回首过去，创业者需要看看你公司中哪些团队效率低下，然后跳出来，反复问自己这三个问题，思考问题出在哪里。在问题的时候，要注意以下两点： （1）跳出游戏 一个CEO或者高管，其实在公司里有双重角，既是管理者，又是顾问。很多人没有意识到这一点。当团队遇到问题时，CEO或高管应该立即忘记自己的管理职能，跳出来做顾问。这是最简单的出路。当你照顾当你站在‘的角度看公司的问题时，你会看得更透彻。 （2）走出头脑的误区 创业，是不是应该先个团队？事实上，并非所有公司都是由自己的团队打造的。这是人们心中对创业的误解。团队成员之间缺乏合作与配合，上下级相互不信任等等，都导致了团队中的问题。所以，如果你是一个创业的人，那么这些问题就不存在了。所以，最容易摆脱心灵误区的方法，就是回归本源，重新思考。一定要有团队吗？你会发现必须组建直营团队才能完成你的创业梦想，解决社会问题，这也是一个误区。您不必建立自己的团队来做所有事情。不要向别人学习，别人做的不一定对。到问题的根源并解决它。

0提高团队效率的九个技巧 1. 选择正确的方向 建立什么样的团队：军队？空军？海军？电子军？ . . . . .选择哪个团队取决于我们�� 那是一个什么样的时代？用户在变化，组织也在发展。如何进化？进化到用户层面和生态层面。你要考虑未来，至少看到未来5-10年的用户需求和状态，然后推断你需要什么样的团队。这是以终为始的思维逻辑。人在变化，产品和服务的形式也在变化。区块链服务、大数据服务、人工智能服务、元界服务，都与原来的消费领域完全不同。因此，选择团队的逻辑也应该改变。具体来说，有三个维度的思考：①回到起点，选择大于努力。这是我一直提倡的。不要一开始就想修炼人，没有用。人生来就有差异，不是所有的后天都能修成的。你自己应该清楚 CEO。创业公司的钱不多，没必要花这么大的资源在一个人身上百般修炼。 ②做正确的事，而不是只做正确的事。 ③ 从头到尾选择你需要的�� 团队。比如你的公司是从事医疗的，未来的医疗是由数据驱动的，所以你的团队必须到一个适应数字时代的团队。选择合适的团队模式是企业效率的基石。 2、铸就军队的灵魂 一个人的心智模式是创业的初衷，是团队的灵魂。阿里有一个人创业，做事情是为了给中小企业的管理赋能。但他并没有自己设计产品，而是使用了阿里带来的产品。 4年后，他觉得这样做很累，所以他解散了团队。为什么？因为他没有本意。创业时，心智模型很重要。创业必然会经历很多痛苦的时刻，没有人可以帮助你，只有你的心智模式有效。如果心智模型非常清晰和坚定，它可以帮助你度过灰暗的日子，进入明天的黎明。尤其是当公司达到一定规模的时候，会有很多投资人给你钱，让你听他们的。这个时候，如果你的心不够坚定，很容易被偏见每个公司都面临着心智模型的考验，而心智模型是一个公司成功的关键。工业互联网也是如此。如果你是工业互联网的领头羊，但没有稳定的心智模式，比如没有民族使命感和初心，就很难成为伟大的公司。目前，中国工业互联网领域还没有一家市值超过1000亿美元的公司，但大概率是一家市值超过1000亿美元的工业互联网公司甚至未来会诞生数万亿。这家公司的领导者的心智模式必须符合中国的大势所趋。 、搭建骨架 搭建骨架，从选拔开始，选拔从招聘开始。必须招聘优秀人才。很多老总跟我说，公司没有人，你可以介绍人给他。事实上，并不是没有人可用。一个人之所以能被你录用，一定是你认为他能做到。在你的认知中，如果你看不到一个人的能力，你是不敢使用他的。每个人，只要放在对的地方，都是宝。你必须挖掘他的内在潜力，用钦佩的眼光看着他。一流人才的成本是一流的，二等人才的成本就是二等的，三等人才的成本就是三等的。要降人才，不拘一格，敢用人，用好人。刺，一般人不敢用。但有一个问题，他为什么敢被捅？索恩在某些方面有着出众的能力。如何征服他，让他认同你，让他愿意为你服务，这就是你的管理艺术。归根结底，你的问题不是没人用，而是怎么大胆用人。赶集网的团队就是这样搭建起来的，我用的很多人都是荆棘。作为领导者，你必须发现人才的长处。当领导者愿意用人时，你的才能是用之不竭的。 4.建立信任 骨架建立后，骨骼之间的契合取决于信任。通过系统设计，可以让整个团队更加值得信赖。长期以来，马云以使命、愿景和价值观为动力，在14亿人中招募了数万名志同道合的人。赶集网络的信任是如何建立的？我用系统和流程构建了它。��的。去赶集网的时候，大家都不知道公司未来的走向。公司没有愿景、使命或价值观，每个人都不知道该为谁而战。于是，我到了不服输的人性精神。房子工作的人，首先要有钱，可是钱是怎么来的呢？只是在工作。我们做了一个非常重要的战略权衡，专注于蓝领招聘。我们的蓝领招聘一定是行业第一，增长一定是行业第一，收入一定是行业第一。这样，团队就知道该做什么以及做什么。这是设定目标。我进行了另一个系统设计，并将所有佣金设置为有利于招聘。这样一来，大家的首要目标就是完成招聘，招聘自然在赶集中脱颖而出。从数据上看，招聘业务上线后，业绩环比增长450%，公司五品类整体增长150%。正是战略权衡和管理艺术的结合让我们赢得了这场战斗。短期竞争战略可以利用这一招。任何系统的设计只能是相对公平的。“有些设计必须围绕目标和初衷进行。如果它对目标没有帮助，那将是无效的。 5、简单 组织架构的流程和机制要简单。为什么简单很重要？团队简单，做事没有阻力。一定要征服第一。流程1立场先，让他对你高度认同，扭转他的思想误区和心理误区，然后把你的流程和制度扔掉，大概率大家都会认同。回想一下，您的内部流程在哪里卡住了？到底发生了什么？关键人物的思维模式是什么？如何突破这种思维模式的局限？ 6. 激情简化流程，如何让组织紧张？这种张力是组织本身的弹性相互作用，而这种弹性是由人决定的。回到个体，当每个个体的张力达到极限时，组织的张力就会极度膨胀。什么是个人压力？是潜力。如何激发潜能？激情可以激发潜力。当这个人来到你的公司时，你需要知道他在寻什么。个人目标和公司目标始终如一，在完成公司目标的同时，也实现了个人目标，这才是员工真正想要的。尤其是面对00后，既要满足个人的成就感，又要满足公司目标的实现，是一项新的管理挑战。他真正想要的是什么？你必须发出灵魂的折磨，才能到它背后的东西。我们的原则是从人性出发，充分利用人性，激发人性，让人性产生行动是关键。源源不断的行动导致源源不断的结果，更好的结果驱动更好的人性和更高的视野，更高的行动，更高的结果，一个正能量循环。个人的人性、组织的人性、公司的人性、市场的人性无不参与其中，形成层层循环，形成系统滚动，以求最大化组织的战斗力。 7. 让团队做决定 如何让团队更好地工作？老板不应该总是做决定，而是让团队做决定。比如大家经常使用的，里老板不要说话，默默关注，看看有没有好的解决办法。��计划，只是奖励他。为了带动这种正能量，越来越多的人会为你做出贡献。团队的力量，如果得不到积极的引导和发展，很可能会让你闭上心，再也不说话。你想掏空他的智慧，为公司所用，就用这个逻辑。我第一次去展会的时候，CEO喜欢在年底发红包，几百万或者几十万，但是红包不透明。红包是团队合作最具破坏性的管理方式，因为每个人都想知道同事拿了多少，都觉得别人拿的比自己多，老板的好意就会变坏。 8. 聚焦 阿里巴巴软件为什么会失败？除了战略与产品和团队的不匹配之外，还有对团队的关注度不够。有多少人可以同时做两三件事？不超过 15%。在所有行业中，单个客户购买多种产品组合，种以上产品的渗透率在15%-20%左右。专注是人性的结果，能做到一个人以上的人真的不多。为了提高效率，团队必须专注。 9. 结果导向 如何设定目标？首先制定财务预算。我觉得一个人有三个自我，一个是外显的我，你可以看到；另一个是仰望的我；第三个是隐藏的我。当前的我是预算，你可以计算一下；隐藏的我，是过去辉煌的我；未来的我是梦想的我。现在我是预算，隐藏的我是别人看不到的。所以我拿出了每个员工历史上最高的业绩，让他回忆一下自己是怎么达到最高点的，做了什么，做了什么样的模式，让他想一想，回过头来原来的最高点。 ，形成一条线，基本上比我现在高0%-50%。如果未来的我超过过去的我，大概是预算的两倍。奖励和补偿都是按照这条线来做的，这把团队推到了一个非常疯狂的状态。传统行业也是如此。成为头脑中的第一个并不是那么简单。以美的为例。美的如何在 20 年内实现 100 倍的利润增长？家电行业利润被榨取，美的就是这样决定的。��个目标，然后拆分，比如利润、结构等，实现多少指标，大家会的。但伟大是下一步。好到地上。比如如何节省700万，分为三个层次：第一层次分解为材料成本和费用成本；第二层次分解为材料替代成本降低、材料采购成本降低、工艺成本降低、效率提升；第 细分产品的规格，能不能替代，铁原料能不能用便宜的铝，原来的钢能不能用铁做？美的正在通过一个非常详细的流程进行追踪，从落地的细节到产品的最小端，每一分钱都追。这个过程让美的收获了美丽的成长曲线。它的收入从20亿，到100亿，到00亿，现在已经超过000亿，利润增长了100倍。最后，无论是制造业还是互联网公司，组织和管理的原则都是相似的。只有与员工进行平等对话，让他们的个人目标和组织目标同频产生共鸣，团队才能真正高效。

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